初创公司不懂人才管理？这五位创业者给你支支招

4月7日播出的《长谈》中谈到了人才话题，罗永浩在回顾创业历程时对外分享了上面这段话，也折射出锤子刚成立时在人才评估和管理方面的问题。


人才评估和管理是一门学问。公司员工就像是CEO们手中的“一副牌”，只有知晓他们之中谁是 “大猫”，谁是  “A”，谁是 “K”，CEO 才能制定出最佳出牌策略。面对这个永恒的难题，我们和五位创业者聊了聊：

• 什么时间节点上启动人才盘点？
• 如何找到王牌员工？如何考核评估？
• 如何看待 “CEO 通过找人来补齐自身短板” 这件事？有哪些经验或教训？
• 初创公司，如何进行人才迭代升级？
• 如何让员工保持创业激情？
  

1、搭班子，带队伍

韩硕：美薇亭创始人。2005 年于清华大学经济管理学院取得管理学硕士学位后，加入美国理特咨询担任咨询顾问；2007 年，创建了美薇亭婚礼顾问公司。

柳传志曾经讲过一句话：“搭班子、带队伍”。我认为这个顺序是非常正确的。


我们公司的人才盘点，没有固定的时间，主要以公司战略方向的调整和细化为节点。在业务层面有比较明晰的方向后，顺着需求来梳理组织架构，看哪个位置缺人，再做调整。

2007 年到 2014 年，我们公司规模较小，只有五十多人，业务上也偏向于传统的线下婚礼服务。之后，我们开始以互联网方式搭建婚礼平台。这个过渡阶段，人才结构就比较混乱，员工岗位规划不明晰，人员流失也较频繁。直到 2016 年年底，我们定了整体战略方向——行业线上线下结合，开始往组织里面填人。

找人不能事到临头了再找，公司管理层一定要想清楚，今后 3-6 个月公司的业务模式是什么，公司会发展到什么规模，到时需要什么人，最好能对空缺职位候选人的年龄、经历都做出基本的要求，然后就要着手让猎头开始约人了。这样做，虽然看起来找人的周期变长了，但是基本能够保证找到的人是合适的。

我在这方面有些经验。曾经有朋友推荐了一位市场方面的大牛给我，当时我还不太清楚，市场也分为品牌、精准营销、公关等不同条线，并不一定大家认为很厉害的就是适合我们公司的，因此有过一些波折。


创业圈子里，有时候职位 title 会很浮夸。能力一般的人也可以自称某公司总监。如果只是看 title，未必能够把他放在真正合适的职级里。这时就需要人才盘点发挥作用。


通过人才盘点，公司能够搭建一个比较理想的人才架构和工作模式：经理级别的员工，我需要关注他们的业绩；总监级别的员工，我只需要帮助他思考工作方法就好，不需要盯着他落实；VP 级别的员工，其实在某些方面比我还要优秀，我是受益人。大家在能力、性格等方面可以实现互补。

有时候，入职比较久的老员工可能存在激情不够的问题。这时候，管理层就可以通过人才盘点，把公司需要的能力切片，为老员工找到最适合他目前能力状况的职位，切一块最适合的给他。

2、人才盘点的三步走

朱震：壹宝创始人、CEO 。曾担任阿里巴巴集团菜鸟网络科技副总裁，中国银泰投资有限公司董事长助理、副总裁 。此前曾在凯悦 (中国) 酒店集团北京柏悦酒店担任副总经理及投资方代表。

获取优秀人才、帮助员工成长，这永远是初创公司 CEO 最重要的工作之一。人力资源是公司的核心竞争力，不同的公司在不同的阶段有不同的方法。

初创公司在初期，由于缺乏资源、公司发展存在很多不确定性，导致很难招聘到足够的人才。因此，在这个阶段，发现并获取人才主要依靠创始人的个人能力。

随着公司的发展，有的人留下、有的人离开，也会有新人加入。公司管理层对于用人的标准和价值观逐步成型后，渐渐可以考虑通过定期人才盘点的方式来发展并运营人才。

这样做可以解决四个问题：适当淘汰，保持人才的流动性；发现好员工，并通过加薪、升职、赋予更多职责等方式留住他；客观评估业务对于人才的需求，根据岗位制定招聘策略；在盘点过程中，统一管理层对于人才的认识，形成客观的评价。

盘点大体分为三步。第一步是管理层给不同岗位划分不同职级、制定不同要求。例如，P4 级别的员工要求具备一项核心技能，P5 级别要求能够独立完成任务，P6 级别要求能够带领一个小组，P7 级别则是能够带领大团队。开发、产品、业务团队的职位都有不同的 P 级，要求相应明确。除此之外，管理层还会对员工和公司价值观的契合程度评级，从 A 到 C ，契合程度递减。

第二步是 HR 和员工主管、员工个人一起，回溯员工做项目的过程，形成一份三方认可的评估文件。

第三步是我和核心管理层、员工主管一起，来做交叉评估。这个阶段，除了员工本部门的主管，其他部门主管也会参与进来。这样做的好处在于，能够让核心管理层在 “什么是好的人才” 这件事上形成统一的判断标准。

盘点结束后，我们会将员工分为三级。第一级是表现最优、培养前景最为明晰的。这部分人我会单独为他制定一份发展规划。第二级是表现中等的，这部分人占大多数，我们会考虑调整他的薪资，或提供更多学习机会来继续激励他。第三级是表现较差的。这部分人通常在技能或价值观上与公司预期差距较大，我们会安排 HR 和他谈话，留出一个“观察期”，看看能否再共同努力一下。

不过，人才盘点更多作用在中层和基层员工层面。高层人才仍然是可遇不可求的。招到这样的人，需要合伙人有足够的魄力。

3、CEO应该成为一个知道分子，而不是知识分子

周洛：不要音乐创始人 。曾经担任湖南卫视、华娱卫视编导。2008 年开始创业，成功运作过话剧演出、进口零食电商、服务业网络推广、高铁 WIFI 等项目。 拥有 12 年视频制作和网络推广经验，全面负责公司的内容制作及营销。

人才盘点的最佳时机是每轮融资启动之前。对于初创公司来说，融资前需要做一次业务盘点，而融到钱之后，有一件很重要的事情就是去搭建团队。所以，融资会让公司需要提拔什么人、尚缺什么人这两个问题变得明晰。

在初创期，公司架构比较扁平，可能 CEO 一个人就把中层管理者的事情都做完了。但是发展到 20 人左右时，就会需要大量的人才。如果把公司人格化，那么找合适的人才，对公司而言就是一次消费行为。就像打游戏要买到最合适的装备才能赢，找人才的消费也需要是理性的。

我评价人才优劣有三个维度。第一个维度是员工过去的经历，包括在哪些企业上过班，做过多大的项目。我比较在意他之前在做项目时花过多少钱，花过几万的人，和花过上百万的人，格局肯定是不一样的。

第二个维度是员工的沟通能力。如果单兵作战能力很强，但是表达观点时比较偏激，做事难免会留下一些麻烦，需要其他人出面处理，就无法达到独当一面的要求。

第三个维度是员工对人生的规划。分享一个小技巧：在考量员工是否合适时，可以看看他的财务状况，包括是否达到财务自由状态，或者是否还处于急需解决温饱状态的阶段。如果一个人岁数很大还在为吃饭发愁，那么他加入初创公司的动机有可能是想快速赚钱，有可能非常浮躁。这样的人是不符合我的预期的，因为我希望团队能够走得足够远。

人才招进来之后，管理层在盘点时需要设定一个合理的考核指标。过于功利的指标并不好。比如内容初创公司，如果一味强调流量、粉丝数这样的指标，有可能导致部分人去买流量、刷粉丝数，最后形成恶性循环：员工骗 CEO、CEO 骗投资人。

更适合的考核标准是看员工和企业文化的融合程度的高低。我们公司的文化是：简单、进取、快。所以我更注重基层的员工能不能以进取的态度来做事情，中高层员工的能不能有很强的战略执行力。

如果公司人才架构合理，那么创始人自身能力上的短板一定能够得到弥补。CEO 更该做一个知道分子，知道如何去选择和鉴别人才，而不是做一个方方面面都有足够知识储备的知识分子。

我曾有过几段创业失败的经历。总结起来，很重要的一个原因在于我对钱没有概念，和人聊到钱时会觉得不好意思。这次创业，我意识到了自己的不足，引进了在成本控制方面有丰富经验的合伙人，收效显著。现在，我们拍一部时长 4 分钟左右的视频，成本仅是同行的十分之一左右。今年开始，我也逐渐把内容方面的工作交给相应的人才，自己专注在战略部分。